Категорії
Новини

Розробка та реалізація комерційних та соціальних PR-програм

Особливість нашого підходу в реалізації економічних PR-програм – націленість на досягнення для замовника конкретного маркетингового результату мінімальними фінансовими ресурсами.

Типові види робіт:

• розробка корпоративного бренду
• креатив та реалізація PR-завдань з просування корпоративного бренду
• управління репутацією організацій
• превентивні та кризові репутаційні PR-комунікації
• креатив та реалізація PR-завдань з просування продуктів
• PR в рамках виставкових заходів
• корпоративна соціальна відповідальність
• креатив та реалізація соціальних PR-акцій та програм

За 16 років роботи в індустрії PR організовано на замовлення комерційних структур сотні великих проектів Їх ефективність обумовлена ​​застосуванням інноваційних PR-підходів, зв’язків у всіх сферах економічного, державного життя України.

Серед наших замовників  тільки останніми роками – компанії Євроцемент-груп, Київстар, Вітмарк, а також міжнародні організації –  Євросоюз, Міжнародна організація праці.

Розкажемо лише про два  яскравих проектах, які  характеризують  принципи наших підходів.

У 2000 р. банк «Аваль» замовив нам  розробку  PR-програми, яка  б  у гранично стислий термін дозволила  банку налагодити особисті контакти з найбільшими операторами ринку сільгосппереробки, представниками регуляторних підприємств; органів у цій сфері, а також презентувати ринку власні фінансові продукти. 

Ми ініціювали проведення у приміщенні банку  всеукраїнської наради  Мінагрополітики  на тему розвитку земельної реформи. Якраз розроблялися принципово важливі документи щодо земельної реформи, в наявності була явна інтрига, брак інформації про те, яким шляхом піде розвиток земельного законодавства. 

 Як результат, вдалося організувати емоційну, яскраву, результативну подію в приміщенні банку, в якому  охоче взяло участь практично все  керівники сільгоспбірж, ЗМІ, найбільші сільгосппереробники та торговці. 

Якщо не брати до уваги витрати на фуршет, то витрати на програму склали … 2000 доларів США.

Другий показовий проект – у 2008 р. компанія «Євроцемент-груп  Україна» звернулася до нас із пропозицією організувати прес-тур на  Балаклейський цементний завод, присвячений пуску печі-мільйонника  по випалюванню цементу. Проаналізувавши якість інформаційного приводу, запропонували інший формат: лобістке  корпоративна подія із запрошенням на подію із запуску печі найбільш бажаних замовником цементу з кількох областей України. 

В результаті було укладено вигідні контракти та  паралельно виконано початкову програму, оскільки ми все ж таки організували і прес-тур, але як допоміжну подію.

Категорії
Новини

Скільки світів у вашому світі?

Кейс-роздум  для лідерів, організаторів бізнесу та соціальних систем про те, що ми завжди маємо всі можливості, яких прагнемо, оскільки ¦завжди є частиною інших систем. Щоправда, не завжди ми цьому надаємо значення… Піст про те, як широта погляду забезпечує глибину бачення.

Як мені утримати у себе ключовий медичний персонал? Чому вони йдуть? Я плачу лікарям не менше, ніж інші? Так як мені як консультанту з оптимізації систем сформулював завдання власник медичного центру. І додав навіщось несподівано: «Я люблю все робити ґрунтовно і системно. І відповідь на моє запитання чекаю така — системна!»

«О, -подумав, я, – круто!»  Але знаючи, як часто під словом «системно» розуміють щось далеке від істинного  розуміння систем, я перепитав:» А що ви маєте на увазі під цим поняттям «системно»?»

І тут мій замовник, як кажуть «поплив».

Це ж і так зрозуміло, почав він пояснювати, мовляв, «комплексно», «широко», «з усіх боків».

Я промовчав, не бажаючи ображати людину, яка свято вірила, що вона дуже «системна». Але згодом у процесі роботи над проектом побачив, що проблеми медичного центру відбувалися саме від того, що замовник бачив ринок медичних послуг «по порядку», тобто. дуже безсистемно.

Я цьому не здивувався. «Системних» замовників моїх послуг з оптимізації бізнесу і структури мені траплялося вкрай мало.  Можливо, тому, що взагалі системних людей мало як таких, а можливо і тому, що «системним» замовникам не дуже потрібні консультанти з оптимізації систем 🙂 Вони і «самі з вусами»…

Чому системність як властивість мислення так рідко трапляється?

Спершу варто зрозуміти саме визначення системи. Це зовсім не тривіально.

«Система» – сукупність елементів, що породжує  в результаті взаємодії  так звані “придбані (імерджентні) властивості”, яких немає в самих елементах системи і немає в простому додаванні елементів. Набуті властивості виникають у результаті взаємодії елементів (зв’язків).

Приклад таких набутих властивостей — почуття патріотизму та корпоративної ідентичності, властивість «живого» організму, веселка, кохання, здоров’я, культура,  психіка  і т.п.

Як уже говорив, у повсякденному мисленні «системність» часто підмінюють поняттям «комплексність». Це неправильно насправді. Комплексно це всебічно. Але системність нелінійна і не вимагає всебічності! Вона вимагає розуміння особливих форматів зв’язків усередині системи і поза нею (з більш масштабними системами), які породжують у процесі взаємодії саме ці імерджентні, тобто. набуті нові якості.

Системи виявляють свої властивості у взаємозв’язку та взаємообміні енергіями, інформацією з іншими, більшими або внутрішніми підсистемами. Сам по собі склад елементів систем не дає розуміння суті і якості процесів, що в них відбуваються,  і   результатів діяльності.

Сукупність елементів може і не бути системою, оскільки можуть бути не задіяні зв’язки між елементами.

Наприклад, 5 робітників, яких найняли на один день викопати траншею, можуть копати її цілий день і не вступати у взаємодію. І система разом робітників як групи немає. Це і зрозуміло: не виникає «придбаного» почуття у робітників, що траншею копає команда, а не 5 незалежних робітників…

Але якщо траншею копає бригада, згуртована у попередніх справах, то зв’язки між робітниками генерують ці самі імерджентні властивості, тобто. бригадну солідарність, почуття «одного МИ». І справа сперечається набагато швидше. Тому що система завжди б’є одинаків.

Висновок: зрозуміти систему з аналізу її складових неможливо. Потрібно бачити взаємодію елементів системи у дії. Тільки тоді ми побачимо головне в системі — архітектуру зв’язків.

Всі системи складні, складаються з підсистем і входять до більших систем. Системи найвищого рівня   визначають зміст, вектори розвитку підлеглих систем.

Свідомість, мудрість людини виявляється в тому, що вона усвідомлює себе органічною частиною макросистеми, багатьох інших великих систем, бачить у собі можливості цих систем, активно ними користується.

Для практики бізнесу це важливо і з тієї точки зору, що споживач завжди є елементом різних складних систем (соціальних, культурних, ментально обумовлених, професійних). Через ці системи-«точки входу» можна увійти в контакт зі споживачем навіть тоді, коли прямий контакт неможливий або утруднений. Наприклад, продавцю консалтингових послуг для лідерів бізнесу можна увійти в довірчий контакт із потенційним замовником … у гольф чи вітрильному клубі, а не в офісі замовника.

Довіра як імерджентна властивість виникає як результат взаємодії, зв’язків, прийняття в своє коло. І не важливо, що стало приводом для зміцнення зв’язків — бізнес або хобі.

Навіть краще, що  якщо хобі…

Важливо зрозуміти, що членство в системі не є наслідком фізичної присутності в ній.  Ми входимо в систему ментально, приймаючи систему вищого рівня як таку, що визначає наші цінності чи принципи. Система вищого рівня (або просто інша) дає можливість увійти до неї, якщо зовнішній елемент резонансний з нею за цінностями, інтересами вищого рівня, ніж продукт, поділяє з нею лише моделі життя, «однієї крові».

Тому щоб увійти в коло замовників з числа власників або топ-менеджерів великого бізнесу, то необхідно ще до знайомства з підприємцями в гольф-клубі мати в собі ментальність, схожу на власника бізнесу. Людина з ментальністю менеджера середньої ланки  не отримає вотум довіри у власника бізнесу навіть під час зустрічі в гольф-клубі.

Природна системна складність світу — привід задуматися, частиною яких великих систем кожен із нас є. Ми, як правило, звужуємо наші можливості тим, що не бачимо своєї приналежності до багатьох ширших систем з потенційними зв’язками та ресурсами.

Давно помічено, що діловий успіх тих людей, які активно розвиваються в багатьох напрямках поза сферою бізнесу, реалізується і стрімко, і стабільно. А ті, хто звужує свою складність тим, що намагається «жити на роботі», після первісного успіху внаслідок зміни ринкової кон’юктури потрапляють у немилість до успіху.

Сильні зв’язки з іншими системами — міцніша за «подушку безпеки».

Багато примітивно мислячих підприємців намагаються знизити рівень складності у тих бізнес-системах, які вони створюють. Думають, якщо працівники всередині підприємства будуть ментально схожі як сіамські близнюки, це буде ресурсом, основою стабільності. Типу «менше відмінностей, чим простіша система всередині, тим менше проблем?»

Але це ілюзія.

Чим складніша внутрішня система у конкретної людини, тим більше неординарних зв’язків породжується усередині неї на духовному та ментальному рівні. Тим така людина багатша та талановитіша. Адже помічено, що країни з багатонаціональною культурою (наприклад, США, Великобританія, Канада, Індія) розвиваються набагато швидше, якщо, звичайно, немає дискримінації культур і всі культури вільно проростають у конкретній людині, продукуючи зовсім неймовірні імерджентні ефекти. Усі корпоративні лідери сучасних індустрій (наприклад, Гугл, Фейсбук) мультикультурні за своїм складом. І країни з мультикультурним складом населення також набагато успішніші (Австралія, США, Канада тощо).

Найважливіший висновок: створюючи сприятливі умови для внутрішньої складності в корпорації або країні, ми створюємо одночасно і умови для накопичення проривних імерджентних властивостей як основи стабільності в нестабільному ринковому середовищі. Впустіть світ у себе з усією його різноманітністю,  і ви відкриєте в собі можливості багатьох систем, які поділяться з вами своїми багатствами.

Традиційні архаїчні товариства прагнуть спрощення зв’язків у собі і тому вони приречені як приречені і компанії, в яких практикується така корпоративна монокультурність.

… Однією з помилок мого «системного» замовника була в тому, що він прагнув реалізувати ілюзію, що співробітники його центру можуть бути у нього в бізнесі «тільки медиками», а не людьми (тобто · Складними системами). В результаті він знижував внутрішню складність соей корпоративної системи і тим самим унеможливлював розвинути на повну силу корпоративну відданість співробітників.

Така зневага складністю  виражалося в тому, що в даній компанії  не заохочувалися позавиробничі зв’язки, події, не підтримувалися цінності співробітників як людей. Сам власник бізнесу також жив за принципом «з роботи — додому». І співробітників бачив лише  фахівцями.

Але, як виявилося, «просто співробітники» не мають імерджентних властивостей у вигляді корпоративного патріотизму. А  працівники без корпоративної прихильності — це «літуни», які в умовах розвиненого ринку і вільно переходять туди, де їм тепліше як людям навіть загалом в умовах цілком конкурентної заробітної плати.

… Хто виживе в хаосі сучасного ринку, де все змінюється щодня та непередбачувано?

Виживуть внутрішньо складні корпоративні системи на кшталт організованого хаосу, які свідомо інтегровані в ще складніші великі системи. Коли руйнуються одні зв’язки (наприклад, йде якийсь ринок внаслідок технологічного стрибка), цілими залишаються інші, суто людські зв’язки між людьми і компанія знаходить новий ринок тим, що співробітники намагаються зберегти зв’язки всередині системи, мобілізуються для вирішення нового завдання.  Їм є що втрачати…

Компанії майбутнього будуть схожі більше на клубні середовища, в яких люди реалізуватимуть себе саме як люди, тобто. складні системи. Вже зараз створюються такі парки, колівінги, що діють як живильне середовище, в якому виникає максимально велика кількість зв’язків між людьми. Безперервно цей організаційний хаос змінюватиметься, але не руйнуватиметься. буде успішним.

Хто прагне спрощення структури, піде в небуття.

От тому ключовим є питання, звернене до себе самого: у мене всередині складний і безмірно багатий можливостями світ чи простий, зрозумілий і такий бідний  … світок?

Категорії
Новини

Оптимізація систем: як вийти на новий виток розвитку

Все проходить, як сказав мудрий правитель та знавець систем цар Соломон. Кожна організація, кожна людина має «час збирати і час розкидати камені». Ось тільки рідкісні люди на етапі «збору» думають уже і про етап «розкидання». І коли щось у механізмі починає працювати «не так», знижується до критичного рівня прибутковість бізнесу, стає нудно жити, далеко не всі знають, що потрібно зробити, щоб вийти на новий виток розвитку.

Що необхідно зробити, щоб вийти на новий виток розвитку? На які питання потрібно відповісти насамперед?

Найважливіше питання стратегічно-філософське – яка місія компанії або людини, як системи, що саморозвивається (як не парадоксально це може звучати для практичної сфери буття) .

Якщо мені каже клієнт, що його місія «заробляти бабки», я розумію, що цей корабель оптимізувати не можна. Але найчастіше після непростої роботи навіть ті, хто спочатку формулював свої цілі у такий спосіб, приходять до стратегічного бачення своєї перспективи. Щоправда, попітніти над цим потрібно чимало, оскільки, зазвичай, подібні філософські глибини роздумів не властиві людям із прикладним типом мислення.

Але складно, це не означає, що неможливо.

Другий крок: розуміти основні параметри системи. На якому етапі життєвого циклу вона знаходиться, як вона співвідноситься з розвитком контекстних систем, як працюють внутрішні інтегратори та дезінтегратори системи? Де система має ключові активи?

Для цього потрібно вийти із ситуації, піднятися над проблемою, змінити масштаб і кут зору на компанію, продукт чи себе. Залучена до проблеми людина цього зробити за визначенням не може. Потрібні і помічники, і спеціальні процедури. Мета – побачити себе як елемент інших систем у взаємозв’язку та динаміці. Адже ми те, до яких систем входимо. Наші проблеми – не на ринку, а у наших головах. У тих софтах, які нам вставили системи, які ми увійшли.

Це і сім’я, і ​​соціум, і індустріальні ніші, політичні та культурні кластери. Мета вийти з матриці.

Дуже часто така процедура допомагає побачити нові перспективи та активи розвитку поруч, як то кажуть «у пилу під ногами».

Третій крок – знаходження точки докладання сили із застосуванням «принципу важеля».

Це – коли ви дієте не числом, а вмінням, розуміючи, як реалізується в конкретному випадку закон Паретто. До речі, це теоретично 20% причин дають 80% результатів. У реальному житті – 1% часто дає 99%!

Інтернет дає й іншу альтернативну інтернет-парадигму, принцип «довгого хвоста» (приклад – amazon.com), коли важіль знаходиться не через концентрацію, а через розпилення зусиль з міні-ніш. Сучасний інтернет дозволяє створювати маркетинг. за принцип у – “один продукт” – “один споживач”. Цей підхід реінжинірингу систем застосовується і в бізнесі, і в персональному розвитку, і розвитку недержавних організацій.

Останнім часом я активно допомагаю в оптимізації саме некомерційних систем. Нещодавно півроку вів одну всеросійську релігійну організацію. Наразі консультую за цими напрямками низку вітчизняних НУО. Усі системи мають схожий, системний алгоритм життя. І розуміння цього алгоритму відкриває можливість продуктивного пошуку ідей реінжинірингу будь-яких систем.

Часто запитують: завжди є можливість оптимізувати, вивести систему на новий виток? На жаль, далеко не завжди.

От, наприклад, нещодавно півроку працював із великою корпорацією, яка фактично розділилася за принципом «чоловік» та «дружина». Чоловік – голова правління, дружина – виконавчий директор. Вони разом створили бізнес, але за 10 років чоловік пішов до молодої дівчини-секретаря… Звичайна історія.

Але бізнес був такий влаштований, що розділити його не можна. І з кожним роком прірва  між колишнім подружжям збільшувалася, створюючи внутрішньокорпоративну шизофренію. Один ухвалював рішення, другий його скасовував …  І я відмовився працювати з компанією.

І ще: у розвитку системи неминуче приходить «точка біфуркації», момент нестійкості системи, коли зживається енергетика розвитку. Далі – або різке падіння вниз, або догляд на вищий виток, корпоративна реінкарнація. Якщо вниз, то все пропало. Починається деструкція системи і через деякий час вона перетворюється на процес плавного вмирання. Працювати з організацією, яка вийшла на період постбіфуркації, можна. Але завжди в цьому випадку простіше побудувати нову конструкцію.

Оптимізація систем – це не одна послуга. Це не так технології, як синтетичне мистецтво запуску у клієнта захисних сил, творчої енергії.

Категорії
Новини

Приховані закономірності системного світу або як зрозуміти те, що довкола нас відбувається

Час зараз швидкий, прикладний. Все хочеться тут і одразу…

Але ви все ж таки знайдіть час, щоб прочитати ці  витискання з книг з системного мислення. Я колись  написав їх  як матеріал для лекції для своїх студентів  в університеті, щоб показати, де криється ключ до ефективності  «за часів змін».

У чому цінність цього матеріалу?

Вони, за всієї зовнішньої «теоретичності», дуже практичні саме зараз.

Минулий   передбачуваний повільний світ пішов у небуття. А новий світ – стрімкий, турбулентний – нас часто ставить у глухий кут, навіть лякає. Все навколо нас змінюється настільки швидко, що не встигаєш адаптувати свій досвід до нових реалій.

Застосування принципів системного мислення дозволяє побачити майбутнє, нові горизонти, зробити стрибок в особистій та корпоративній ефективності.

Вам, можливо, спочатку непросто це читати.  Книги по системах  непрості для сприйняття. Висновки – парадоксальні. Якщо вдуматись у них, то вони буквально «розривають мозок». Але ті, хто їх здолає, розуміють, що вийшли у своєму розвитку на вищий виток розвитку.

Звичайно, кожен, хто починає вивчати та практикувати для себе системне мислення, сформулює для себе ключові тези системного мислення за своїм. Тези, які дано нижче, – лише моя версія головних висновків, які я застосовую у просуванні своїх та клієнтських систем, у розвитку проектів.

Ось ці тези:

  1. Спочатку розберемося з базовим поняттям системного мислення – поняттям “система”. «Система» – сукупність елементів, що породжує в результаті взаємодії так звані «придбані (імерджентні) властивості», яких немає в самих елементах системи і немає в простому додаванні елементів. Набуті властивості виникають у результаті взаємодії елементів (зв’язків). Приклад таких набутих властивостей — почуття патріотизму та корпоративної ідентичності, властивість «живого» організму, веселка, кохання, здоров’я, культура, психіка тощо.

У повсякденному мисленні «системність» часто підмінюють поняттям «комплексність». Це неправильно насправді. Комплексно це всебічно. Але системність нелінійна і не вимагає всебічності!

Вона вимагає особливих форматів зв’язків усередині системи та поза нею (з більш масштабними системами), які породжують у процесі взаємодії саме ці імерджентні, тобто. набуті нові якості.

Які бувають системи. У техніці є закриті системи.

Але ми як «соціальні тварини» живемо в живих відкритих складних динамічних системах. Я б ще додав — фрактальних.

Світобудова,  Земля – живі  системи.  І самі ми як біологічні види   є   підсистемами,   елементи загальної Системи буття.

Поясню ці ключові поняття.

«Складними»:  всі  системи складаються з підсистем і входять у більші системи. Системи найвищого рівня   визначають зміст, вектори розвитку підлеглих систем.

 «Відкритими»: всі системи виявляють свої властивості у взаємозв’язку та взаємообміні енергіями, інформацією з іншими, більшими або внутрішніми підсистемами. Сам по собі склад елементів систем не дає розуміння суті і якості процесів, що в них відбуваються,  і   результатів діяльності системи.

Сукупність елементів може і не бути системою, оскільки можуть бути не задіяні зв’язки між елементами. наприклад, 5 робітників, яких найняли на день викопати траншею. можуть копати її цілий день і не вступати у взаємодію. і система немає, т.к. немає почуття у робітників, що траншею копає команда. а не 5 незалежних робітників … Але якщо траншею копає бригада, згуртована в минулих справах, то зв’язки між робітниками генерують ці самі імерджентні властивості, тобто. бригадну солідарність, почуття «одного МИ». І справа сперечається набагато швидше. Тому що система завжди б’є одинаків.

Висновок: зрозуміти систему з аналізу її складових неможливо. Потрібно бачити взаємодію елементів системи у дії. Тільки тоді ми побачимо головне в системі — архітектуру зв’язків.

«Динамічні»: всі системи безперервно змінюються відповідно до своїх циклів життя та власних векторів, створюючи особливу динамічну складність. Уявіть себе картину: ви йдете коридором, в якому кожен ваш крок змінює не тільки вектор руху, але  і стіни… Це складно уявити, але саме так проявляється життя складних відкритих динамічних системах, в яких ми реально живемо.

Властивість динамічності систем лежить в основі багатьох наступних принципів важливих висновків:

  • зміни систем вищого рівня ведуть до зміни систем-елементів поза їхньою волею;
  • ми не можемо передбачити, що точно станеться з нами. бо не знаємо. які елементи складної динамічної системи. в яку ми включені, наздогнать нас крім нашого бажання… ми можемо лише розуміти об’єктивну логіку, вектори розвитку масштабних систем і тим самим передбачити майбутнє у загальних контурах. саме тому практично всі передбачення не здійснюються у межах передбаченого часу;
  • надія на «стабільність» у складних відкритих динамічних системах – ілюзія. Тим більше це ілюзія в рамках такої макросистеми як сучасна людська цивілізація, що вступила в абсолютно нову епоху постіндустріальних революцій. Все буде швидше, ніж планувалося, оскільки динаміка змін у макросистемі експонентно посилюється прискоренням у розвитку елементів цієї системи. Наприклад, ми думаємо, що електромобілі стануть господарями доріг через двадцять років. Але оскільки динаміка розвитку нелінійна (про нелінійність далі), пройде зовсім небагато років (думаю, менше 10) і бензину та дизелю історія скаже «до побачення».

Що є будівельним матеріалом, елементами у живих соціальних системах?

Елементами соціальних, економічних питань; та соціокультурних систем є не люди самі по собі, а їх матричні багаторівневі та ієрархічні переконання, що створюють тканину потреб, культури.

Кожна людина – носій  багатьох   ментальних систем. Наприклад, людина може бути адептом західної технологічної культури та індусом одночасно.

Розуміння того, як переплітаються та взаємодіють у конкретній людині чи групі ці ментальні культурні системи (часто конфронтуючі  всередині окремої людини чи групи) – ключ до розробки по справжньому ефективних  системних способів вирішення конкретних завдань у сфері маркетингу та менеджменту.

У кожній людині живе багато світів. Чим складніша внутрішня система у конкретної людини, тим більше неординарних зв’язків породжується всередині нього на духовному і ментальному рівні. тим така людина багатша і талановитіша. Адже помічено, що країни з багатонаціональною культурою (наприклад. США, Великобританія, Канада, Індія) розвиваються набагато швидше. якщо, звичайно, немає дискримінації культур і всі культури вільно проростають у конкретній людині. продукуючи абсолютно неймовірні імерджентні ефекти. Усі лідери сучасних індустрій (наприклад, Гугл, Фейсбук) є мультикультурними за своїм складом.

Найважливіший висновок: створюючи сприятливі умови для мультикультурності в корпорації чи країні, ми створюємо одночасно умови для накопичення проривних імерджентних властивостей. Впустіть світ у себе з усією його різноманітністю,  і ви відкриєте в собі можливості багатьох систем, які поділяться з вами своїми багатствами.

  1. Будь-яка дія, будь-яка задача реалізується в системному нелінійному просторі. Тому розуміння нелінійності систем, системне нелінійне мислення – ключ до вищої ефективності та передбачуваності у практиці будь-якої діяльності.

Лінійне логічне мислення оперує категоріями послідовного процесу: одна дія породжує очевидні передбачувані наслідки.

Нелінійне мислення виходить із парадигми, що  послідовного   у природі нічого немає. Будь-яка дія породжує непрогнозовані  наслідки тому, що результат буде сумою взаємодії багатьох  непередбачених системних факторів, з якими зіткнеться початковий імпульс.

Ви думаєте, що можете контролювати кількість та якість взаємодій, породжених вашим першим кроком у складній системі? Але це неможливо! Ви будь-якою своєю дією мимоволі будите і ті системи, яких і не знали зовсім, оскільки вони не проявляли себе, але були реально впливовими.

Коли ми починаємо трясти одну гілку, то починає рухатися все дерево!

Ми просто не помічаємо цих непередбачених наслідків, оскільки сконцентровані на самій дії у вузькому розумінні слова і очікують лише на заплановані результати. Тому  “змах метелика” може породити цунамі на іншому континенті.

Нелінійна стратегія  маркетингу та менеджменту має   цілі  і  способи   її реалізації відмінніші, ніж традиційна логікоорієнтована  культурна парадигма, яка  описується у всіх класичних підручниках менеджменту; маркетингу.

У традиційній  парадигмі домінує концепт нарощування обсягу, зростання, експансії, чітких   запланованих результатів У нелінійній стратегічній парадигмі є ключове поняття – межі зростання і точки біфуркації систем. Тому нарощування показників найчастіше безглуздо. Це як нескінченно розгодовувати слона в надії, що слон стане від такого харчування все сильнішим і сильнішим.

А прийде час «біфуркації» (межі зростання) і система впаде,  як впаде слон під надмірною вагою свого розгодованого тіла.

Про непередбачуваність динамічності ми вже говорили. Але я спеціально повторюся: ми не можемо в принципі передбачити результати своїх дій, оскільки не володіємо знаннями про всі стартові умови, пов’язані з впливом на нас тих систем, в які ми як підсистеми входимо. Ми також не знаємо, які зовнішні процеси впливатимуть на нашу nbsp; систему  у процесі вирішення нашого завдання.

Тому   реалістичною   парадигмою  в  рамках  динамічного складного нелінійного простору  є  стійке буття, а не зростання.& динамічна стабільність системи, що досягається через  посилення механізмів  адаптації  до зовнішніх та внутрішніх викликів.   Цей  підхід  в  корені  змінює (або повинен поміняти) погляд на принципи  усталених  бренд-стратегій, а також  створення стійких   оргструктур,  шляхів саморозвитку на особистісному рівні, системних комунікацій, просування тощо

Адаптуватися, змінюватися в такт зміни ринкового середовища,  легше малим групам, ніж більшим мега структурам.

Наприклад, Джек Ма, засновник найбільшої інтернет-імперії Китаю Алібаба після досягнення «межі зростання» в його імперії абсолютно обґрунтовано вирішив перетворити свою мега структуру на симбіоз (складну динамічну систему з безлічі малих бізнес-груп, що часто конкурують між собою в рамках загального бренду).

І така бізнес-стратегія зараз  взята на озброєння багатьма гігантами сучасних індустрій.

Нелінійність мислення та нелінійність світу вимагає людей, які готові змінюватися також нелінійно, тобто. «ловити вітер несподіваних можливостей у вітрила.» І саме такі якості зараз найбільш популярні в топ-менеджменті Силіконової долині.

Розуміючи цей запит сучасного буття, я в процесі консультування батьків за призначенням їхніх дітей завжди намагаюся показати  відмовитись від занадто вузької ранньої спеціалізації в навчанні дітей. Для адаптивності більш продуктивно. Якщо дитина розвиватиме в собі багато талантів. які дозволять у майбутньому бути готовим до несподіваних зустрічей із можливостями різних систем та самому бути мультисистемним.

  1. Рішення будь-якої маркетингової або менеджерської системної задачі реалізується трьома способами: конкуруванням у вже існуючій системі, створенням власної системи або симбіозом цих двох підходів.

Більшість   людей   іде   к   досягненню  поставлених проектних цілей першим  варіантом: намагаються досягти успіху в вже існуючих системах. Однак розвиток конкуренції, особливо в технологіях, призводить до того, що nbsp; інновації    в рамках вже існуючих парадигм   часто подібні до сизифового  праці. Тільки щось вигадав, щось покращив, а сусід підглянув і впровадив…

Тому ми бачимо, що практично  все,   хто досяг успіху по справжньому в сучасних глобальних індустріях останніх десятиліть, зробили це  завдяки створенню систем на нових, невідомих раніше споживачеві  споживчих парадигм. Криптовалюти, блогени, оргструктури у форматі «організованого хаосу» — це всі прояви системного мислення у бізнесі.

  1. Дія в складних відкритих системах призводить до наслідків, які виявляються непрогнозовано за часом і непрогнозовано за результатами.
  2. Мінімальні відмінності на вході стандартних процесів ведуть до непрогнозованих і часто максимальних відмінностей на їх виході, результаті процесів.
  3. Непередбачуваність процесів у складних системах прямо пропорційна швидкості життєвих циклів внутрішніх та зовнішніх систем, з якою пов’язана своїм змістом дана система.
  4. Цілеспрямовані зусилля у складних системах призводять до посилювальної дії зворотних зв’язків-петлів, які або нарощують вихідний стимул, або призводять до гасіння вихідного стимулу. При цьому який саме зв’язок буде спровокований – практично непередбачувано («благими мотивами вистелена дорога в пекло» (Данте).
  5. Передбачити ( певною мірою) розвиток складних систем можна на підставі спостереження за:
  • Фракталами (шаблонами поведінки), які властиві домінуючим системам
  • За циклами життя систем (оскільки все циклічно)
  • Векторами розвитку домінуючих систем.
  • Інтуїтивно, синтезуючи розуміння майбутнього лише на рівні прозріння.
  1. Стійкість системи прямо залежить
  • Від різноманітності та сили зв’язків всередині цієї системи. Тому зв’язки з лідерами зв’язків – найконвертованіший капітал.
  • Від ефективності процесів самоорганізації в системі.
  • Від ефективності механізмів зворотного зв’язку та самоналаштування на основі інформації, отриманої системою від усіх її контрагентів.
  1. Зміст системи визначається структурою, функціями та процесами.
  2. Змінність системи залежить від системи структури. Для її зміни необхідно міняти структуру, архітектуру зв’язків. Приватні позитивні зміни, якщо такі поліпшення не зачіпають структуру системи, ведуть до загальносистемного збою.
  3. Інформація в складних системах просувається по каналах внутрішньосистемних зв’язків, які так чи інакше контролюються лідерами систем (центрами зв’язків).
  4. Будь-яка інформація, “чужа” для системи, блокується системою на вході як агресія. Тому фронтальний інформаційний вплив у складних системах призводить завжди до результатів, протилежних очікуваним.
  5. Система змінюється внаслідок:
  • Переходу на новий етап розвитку або новий виток (новий життєвий цикл) розвитку.
  • Впливи на систему нового якісного етапу розвитку домінуючої системи, в яку входить аналізована підсистема.
  • Внаслідок «ефекту метелика» (неконтрольованого і непередбачуваного ланцюга взаємозв’язків причин-наслідків в макросистемі)
  • Цілеспрямованого застосування до системи дії за принципом важеля.
  1. Деякі моделі «важельного» вирішення власних завдань у складних системах:
  • Підключення до вирішення своїх завдань «центрів» зв’язку» систем. Їм пропонується партнерство у проектах, які вирішують  перспективні   задачі «центрів зв’язків» на основі вже наявного в ініціатора проекту досвіду та можливостей.
  • Використання як важеля готовності систем діяти за певними ментальними шаблонами. При цьому у звичну форму (ментальний шаблон) вкладається новий зміст, що часто суперечить суті самого шаблону.
  • Введення системи, в рамках якої вирішується нове завдання, в нову домінуючу систему, для якої дане завдання вже вирішено і є матричною якістю.
  • Розрахунок початку дії до моменту, коли система, в якій вирішується завдання, підходить до своєї точки біфуркації та її «центри зв’язків» і готові сприйняти будь-які пропозиції для свого порятунку (на які вона ніколи б не погодилася в рамках інших етапів циклу життя).
  • Бути готовим підхопити нові несподівані можливості, створені «змахами метеликів» в інших системах.
  • Китайський спосіб: сиди на горі і чекай, коли тигри внизу в боротьбі перегризуть один одному горлянки.
  1. Життєвий цикл кожної системи однак по моделі, загальної конфігурації (мають одні й ті ж обов’язкові елементи терміну життя), але різний за тривалістю.
  2. Стійкий розвиток будь-якої системи завершується неминучим накопиченням усередині системи елементів хаосу в точці біфуркації (згідно з 2-м законом термодинаміки). Після цього система або виходить на другий виток розвитку, або «ніби раптово» йде в піку вниз, в небуття, створюючи зі своїх уламків гумус для нових систем.
  3. Відкриті складні системи мають властивості гемостазу (тобто підтримують свій статус і протидіють накопиченню ентропії). Отже, системи, що мають властивості самоорганізації, живуть довше, але їх життєвий цикл все одно має межу.
  4. Система принципово непізнавана для елемента, який є частиною цієї системи. Систему можна пізнати тільки через зовнішнє спостереження реальної взаємодії її елементів.
  5. Будь-які завдання у складних системах вирішуються в рамках  законів діалектики:
  • Заперечення заперечення: наприкінці циклу розвитку будь-яка система заперечує зміст, з яким система презентувала себе на початку циклу.
  • Нагромадження кількісних показників веде до зміни якості, змісту системи.
  • Єдність та боротьба протилежностей як рушійна сила розвитку систем.
  1. Усі системи «несправедливі», оскільки завжди менша кількість елементів у них більш значущі і мають непропорційно великі ресурси системи. Основні ресурси завжди концентруються у центрів зв’язків систем.
  2. Розвиток у складних системах відбувається внаслідок процесів  колаборації    і взаємообміну ресурсами на всіх рівнях. Чим простіше і якісніший процес колаборації, тим стрімкіший і стійкіший її розвиток. «Плоскі» системи ефективніші за умов турбулентного розвитку, ніж ієрархічні значною мірою оскільки у них ефективніше процеси зворотний зв’язок і колаборації у вирішенні поточних завдань організації.
  3. Системний алгоритм розробки ідеї розв’язання конкретних комунікаційних задач у відкритих складних системах.

Покроково:

  • Визначаємо, що є метою вирішення конкретного завдання, якими є маркери досягнення результату.
  • Аналізуємо контекст, у якого досягається мета: аналогічні ринки інших більш розвинених системах, тренди, швидкість зміни, моделі, центри зв’язків, канали комунікації.
  • Визначаємо носіїв конкретних системних ментальних моделей, які мають вирішальне значення у досягненні шуканого результату.
  • Аналізуємо цю систему:
  • Зміст ментальних моделей елементів системи
  • Структуру системи: які системи вищого рівня входить аналізована система, які їх ключові системні характеристики (мети, сенси, тренди, центри зв’язків, канали комунікації, ментальні та поведінкові шаблони).
  • Які підсистеми становлять структуру аналізованої системи.
  • Хто центри зв’язків у підсистемах.
  • Яка ієрархія у центрах зв’язків.
  • Центри зв’язків
  • Моделі прийняття рішень
  • Канали комунікації
  • На якому періоді циклу життя перебуває система, що визначає розв’язання задачі.
  • Які ментальні та поведінкові характеристики системи.
  1. Шукаємо «слабку ланку» в системі, щоб вирішити поставлене завдання «методом важеля» та пропонуємо ідею вирішення.
  2. Декілька важливих висновків для практики:
  • Теза про те, що світ змінився, вірний, але недостатній. Віднині постійними будуть лише безперервна зміна, яка перекидає засади нашої свідомості, яка звикла до сталості як найвищої цінності, і вимагає від нас прийняти цей новий порядок життя як сталість. І нам важливо зрозуміти, що лише системне мислення, що дозволяє бачити ширше, дає можливість прогнозувати майбутнє та планувати свою активність з надією на результат, який шукає.
  • Відносна стійкість у хаосі досягається створенням власних відкритих систем, які створюють або розвивають тренди, а також розвитку як стратегічним курсом, готовністю до миттєвих змін, незважаючи на раніше затверджені плани, розвитком механізмів зворотного зв’язку, ускладненням та зміцненням внутрішніх зв’язків.
  • Системне ділове мислення – це здатність бачити складну динамічну реальність у найширшому діапазоні із властивими їй внутрішніми протиріччями, використовувати ці протиріччя як основу для вирішення конкретних завдань на основі застосування системного «принципу важеля».

p. s.

Якщо ви дочитали до кінця, то, очевидно, ці максими системного думки вас «зачепили». У серії наступних статей та відео я хочу для допитливих системників «розжувати» ці положення на практичних прикладах. Покажу, як я застосовую системне мислення у практиці бізнесу, у системних комунікаціях.

Категорії
Новини

І лінивим дістанеться все? Чому багато працювати – вже не цінність.

Від свого батька я багато разів чув про необхідність багато працювати. Він сам був робітником і хотів, щоб робітником став і я. Після школи я, справді, на величезне задоволення батька, вступив учнем на завод військової електроніки. Я так там «набрав» з проводками та роз’ємами, що ВТК диву давалося…

Вже тоді зрозумів, що без задоволення, позитивних емоцій у процесі я можу лише робити шлюб. І пішов у творчість, журналістику, в якій швидко досяг успіху.

Але, може, це я такий унікальний? Може, інші можуть досягти успіху шляхом старанності та наполегливості?

От питання: чи є здатність до  «багатороблення», старанності   важливою умовою життєвого успіху? Багато разів чув і читав про те від авторитетів, що, мовляв, секрет досягнення їхніх незвичайних результатів – наполеглива праця.

За радянських часів ця теза була поза критикою. Звичайно, працювати та ще раз працювати! І сама професія «робітник» була сакралізована. Але коли нещодавно від цілком, здавалося б, осудного  френда у ФБ я почув ту ж сентенцію –«орати нада!», це мене якось покоробило.

А чи треба?

Адже світ змінився докорінно. Совок помер інституційно (ментально, звичайно, він ще живий у головах мільйонів старшого покоління). Змінилися і передумови успіху. І цінності також.

Чи дійсно для успіху потрібно багато працювати в час штучного інтелекту, соціальних мереж і мобільних пристроїв, які рівносильні за потужністю останнім комп’ютерам. Є про що поміркувати…

Звичайно, той, хто взагалі нічого не робить, очевидно, що нічого не отримає. Але тут немає лінійної залежності. Це добре видно по студентам: після закінчення вузу успіх у житті в окремих випадках отримують студенти, які весь свій час присвячували конспектам, оцінкам.

Як багаторічний доцент університету скажу впевнено: якраз навпаки. Бачив іншу закономірність: несподівано яскрава кар’єра  була нерідко  і  у  студентів-«розгильдяїв», що ігнорували лекції, що пропадали «Бог знає де», нестандартних і непрогнозованих…

Як аналітик систем, я точно знаю обґрунтування цієї дивності з погляду нелінійності законів систем, за якими живе світ.

Наприклад, усі знають про Закон Паретто, який говорить, що у світі 80 відсотків результатів дають 20 відсотків причин… Але це в Італії. де мешкав Паретто. Не більше 2-3 відсотків українців володіють 97-98 відсотками національного багатства. Тільки 1-2% клієнтів із потенційних дають 99% прибутку (не доходу). 1% проблем завдає 99% збитків тощо. і навпаки.

Успіх, отже, приходить до тих, хто працює небагато, а… точно.

Це добре знають фінансисти, трейдери та й усі спекулянти на ринку. Тільки деякі торгові операції приносять прибуток вище середнього. Пам’ятаю,  прочитав у Баффета, найкрутішого фінансиста світу: у рік, за його словами,  він  здійснює всього одну-дві угоди. Решту часу він із партнером читає пресу, щоб зрозуміти, з ким саме ці угоди варто зробити.

До речі, це стосується і застосування різних інструментів для просування навіть однотипних продуктів. У одного консультанта левову частку клієнтів дає Фейсбук, у іншого – «поголос», у третього – його книги і т.д. д. І немає загального правила, немає чарівної палички.  Валове нарощування зусиль з просування різними каналами часто веде до того, що досягається зворотний, негативний ефект.

Канал просування є найважливішим фактором, що позиціонує. І коли хтось бездумно, в гонитві за модою починає розширювати свої зусилля по всіх каналах, рекомендованих «гуру просування», він може «розмазати» своє позиціонування. та  внаслідок такого «просування» засунутися на ринку…

Звичайно, виникає закономірне питання: а як визначити цей 1% зусиль, на яких варто зосереджувати свою енергію?

Декілька думок:

  1. Копіювання чужих стратегій, тактик, моделей у нелінійних складних системах, у яких умови бізнесу змінюються постійно – це безвихідь. Відповідно, якщо натовп з ентузіазмом кинувся в певний бік (наприклад, в «престижну сферу» заробітку, використання нового способу просування і т.п.), варто сто разів продумати, наскільки органічно для вас як людини, консультанта, компанії.

Очевидно, набагато продуктивніше витратити свій час на пошук креативної та точної ідеї конкретно для себе. Але ідеї, як правило, приходять у самий невідповідний час, у душі, на прогулянці, у танці, на природі. Рідко – за робочим столом. Саме тому офіси Фейсбука, Гугла та інших компаній-новаторів сплановані так, щоб людина могла знайти собі куточок, у якому почувалася б як на відпочинку, поза робочим процесом. Той, хто намагається народити продуктивну ідею «орною», швидше за все, народить шаблон, приречений на неуспіх.

Хоча, якщо від тебе замовники чи роботодавці чекають на шаблон…

  1. Чим стабільніше здається система, тим менше в ній можливостей для реалізації для всіх, хто стукає в неї ззовні з бажанням отримати її ресурси… Але, слава Богу, ми живемо в хаосі, що ускладнюється. Гроші та можливості гніздяться у хаосі, там, де різко змінюються правила гри, на стику періодів, у точці біфуркації системи.

Іншими словами, у китайській приказці — «сиди та чекай, коли біля тебе пропливе труп твого ворога» — багато сенсу. Успіх приходить  до тих, хто спокійно чекає потрібного часу для потрібної дії.

Як ведичний астролог, скажу і більш точно: є зовсім небагато часу в місячному календарі, коли сенс дії та енергія часу збігаються. Є місяці, коли варто просто плисти за течією. Наприклад,   зараз  у березні-квітні  за місячним календарем ретроградна Венера та будь-які справи у сфері партнерства, подорожі, купівля транспорту, косметичні операції та багато іншого свідомо ризикові. А з 6 квітня починає ретроградний Сатурн, який внесе свої корективи… Тому в ці періоди слід дуже точно вибирати час для важливих починань.

Пахати можна, але що пожинати будемо?

  1. Є ще один різновид «оранки», який пропагується різноманітними консультантами з просування в мережах і не тільки. Постійно бачу у стрічці ФБ заклики відвідати якийсь доленосний тренінг із просування новими інструментами. Добре, що інструменти ФБ, Інстаграма та ін. з’являються як гриби після дощу.

Але 99% успіху просування – не в інструментах, а в точному позиціонуванні предмета просування. Не можна просунути «непросувне».

А що таке позиціонування як не креатив, «лінь розуму», який не хоче багато чого, а хоче бути чітким, точним. Той, хто грамотно визначить позиціонування продукту, послуги, бренду, фактично визначає його успіх.

Але хіба для пошуку ідеї позиціонування потрібно багато працювати? Необхідно «відчувати» продукт. Зловити інсайт краще, як ми вже казали, на прогулянці. Так що відпускайте тих, хто в офісі старший по інсайтах, побільше гуляти і дуріти….

  1. І кілька слів про логіку. Такий стиль мислення передбачає процес зіставлення фктів, аналізу … Словом, розумову оранку. Проте, світ нелогічний, ірраціональний в принципі. Тому логіка – найненадійніший інструмент у визначенні цілей, форматів та шляхів у будь-якій діяльності і в тому числі просування.

Це  здається дивним. Більшість людей логіка – це вища чеснота… Але у нелінійному середовищі логіка здатна оперувати лише тим, що є у пам’яті, тобто. вже відпрацьованими шаблонами.

А оскільки час зараз особливо швидкий, шаблони, писані в бізнес-книгах,  найчастіше не застосовні навіть у короткостроковій перспективі. Знову і знову підкреслю вже банальність: потрібна «чуйка», нелінійне мислення, засноване і на інтуїції, і здоровому глузді. Ідея не обов’язково має бути особливо новою, вона має бути адекватною, не скопійованою з популярного шаблону.

  1. Інформація в системах рухається капілярами системних зв’язків. Тому зв’язки у просуванні вирішують усе у буквальному та метафоричному сенсах!

З одного боку, рекомендації, сприяння, партнерство  «Центрів зв’язків» систем завжди більш ефективно, ніж рекламний посів по площах. Тому з «центрами зв’язків» важливо дружити, партнерствувати, інвестувати у них. Це найкраще для просування в системі.

З іншого боку, лінії зв’язків у будь-якій системі  нелінійні, вони часто неочевидні. Та й самі центри зв’язків також неочевидні. Але той, хто вивчить конфігурацію зв’язків у системі, в якій планується просування, а потім пропише стратегію просування по цих каналах, зможе отримати ефект миттєвого впорскування в систему.

Я це до того, що є тільки одна сфера, в якій стоїть «дбайливо» і старанно працювати, оскільки інакше ніяк не вийде,  – це налагодження зв’язків з  лідерами тих систем, у яких реалізується просування. Це окупиться сторицею завжди. Це капітал.

… Учора дивився виступи Е.Маска у Дубаї про майбутнє, тренди. Заслуговує на увагу його теза про те, що дуже скоро розвиток роботизації і технологізація процесів уб’є рутину у всіх сферах життя. «Оравити» буде просто ніде!

У той же час люди творчих професій у найширшому розумінні слова, у всіх сферах завжди будуть затребувані. Майбутнє – за гуманітаріями, синергетиками,  людьми фьюжн-компетенцій.

Майбутнє, про яке говорить Маск, здається багатьом занадто  далекою  перспективою. Але це – обрій 10-15 років! Але, швидше за все, ще менше для територій, що для цього найзріліші.

Як жити, щоб не пахати?

Жити за призначенням, тобто. реалізуючи властиву кожній людині потяг на щастя, задоволення від процесу життя (до речі, якщо для вас це актуальне питання, можу розповісти про те, як я допомагаю своїм клієнтам сформулювати своє призначення). А жити за призначенням можна лише тоді, коли людина буде «лінивою» для будь-якої діяльності, яка їй не подобається, не підходить їй за цінностями, інтересами.

От і парадокс: ліньки – велика сила прогресу 🙂

Пушкін ліниво походжав у садибі Болдіно і створив «Болдинську осінь»… Усі, хто залишив слід в історії, реалізували поклик своєї пристрасті, а не «орали». Їхнє напружене життя у творчому горінні завжди було швидше грою, ніж роботою. І в недалекому майбутньому природа відбиратиме успішних саме за здатністю «грати в життя», насолоджуватися творчістю заради творчості.

Ці люди і самі житимуть, і керуватимуть життям.

А решта, «орачі», якщо повірити Маску,  отримуватимуть від держави допомогу з безробіття. Ви думаєте, що це далеко за горизонтом? І ви це точно не застанете? Ви, батечко, оптиміст. Різдвяна індичка також була великою оптимісткою. А потім прийшов «День подяки»…Майбутнє для більшості, що тужить за стабільністю, що живе за заповідями наших батьків-трудоголіків, настане раптово як «чорний лебідь» Нассима Талеба.

Але не для тих, хто у майбутньому вже зараз. Швидше за все, не помітять настання майбутнього саме ліниві для «оранки», студенти, які каламутять свої незрозумілі викладачам проекти замість пар та дивують у неймовірних стартапах замість заліків… Таких людей небагато. Але й не так вже й мало. у нелінійному світі.

This site is registered on wpml.org as a development site.