Кейс-роздум для лідерів, організаторів бізнесу та соціальних систем про те, що ми завжди маємо всі можливості, яких прагнемо, оскільки ¦завжди є частиною інших систем. Щоправда, не завжди ми цьому надаємо значення… Піст про те, як широта погляду забезпечує глибину бачення.
Як мені утримати у себе ключовий медичний персонал? Чому вони йдуть? Я плачу лікарям не менше, ніж інші? Так як мені як консультанту з оптимізації систем сформулював завдання власник медичного центру. І додав навіщось несподівано: «Я люблю все робити ґрунтовно і системно. І відповідь на моє запитання чекаю така — системна!»
«О, -подумав, я, – круто!» Але знаючи, як часто під словом «системно» розуміють щось далеке від істинного розуміння систем, я перепитав:» А що ви маєте на увазі під цим поняттям «системно»?»
І тут мій замовник, як кажуть «поплив».
Це ж і так зрозуміло, почав він пояснювати, мовляв, «комплексно», «широко», «з усіх боків».
Я промовчав, не бажаючи ображати людину, яка свято вірила, що вона дуже «системна». Але згодом у процесі роботи над проектом побачив, що проблеми медичного центру відбувалися саме від того, що замовник бачив ринок медичних послуг «по порядку», тобто. дуже безсистемно.
Я цьому не здивувався. «Системних» замовників моїх послуг з оптимізації бізнесу і структури мені траплялося вкрай мало. Можливо, тому, що взагалі системних людей мало як таких, а можливо і тому, що «системним» замовникам не дуже потрібні консультанти з оптимізації систем ? Вони і «самі з вусами»…
Чому системність як властивість мислення так рідко трапляється?
Спершу варто зрозуміти саме визначення системи. Це зовсім не тривіально.
«Система» – сукупність елементів, що породжує в результаті взаємодії так звані “придбані (імерджентні) властивості”, яких немає в самих елементах системи і немає в простому додаванні елементів. Набуті властивості виникають у результаті взаємодії елементів (зв’язків).
Приклад таких набутих властивостей — почуття патріотизму та корпоративної ідентичності, властивість «живого» організму, веселка, кохання, здоров’я, культура, психіка і т.п.
Як уже говорив, у повсякденному мисленні «системність» часто підмінюють поняттям «комплексність». Це неправильно насправді. Комплексно це всебічно. Але системність нелінійна і не вимагає всебічності! Вона вимагає розуміння особливих форматів зв’язків усередині системи і поза нею (з більш масштабними системами), які породжують у процесі взаємодії саме ці імерджентні, тобто. набуті нові якості.
Системи виявляють свої властивості у взаємозв’язку та взаємообміні енергіями, інформацією з іншими, більшими або внутрішніми підсистемами. Сам по собі склад елементів систем не дає розуміння суті і якості процесів, що в них відбуваються, і результатів діяльності.
Сукупність елементів може і не бути системою, оскільки можуть бути не задіяні зв’язки між елементами.
Наприклад, 5 робітників, яких найняли на один день викопати траншею, можуть копати її цілий день і не вступати у взаємодію. І система разом робітників як групи немає. Це і зрозуміло: не виникає «придбаного» почуття у робітників, що траншею копає команда, а не 5 незалежних робітників…
Але якщо траншею копає бригада, згуртована у попередніх справах, то зв’язки між робітниками генерують ці самі імерджентні властивості, тобто. бригадну солідарність, почуття «одного МИ». І справа сперечається набагато швидше. Тому що система завжди б’є одинаків.
Висновок: зрозуміти систему з аналізу її складових неможливо. Потрібно бачити взаємодію елементів системи у дії. Тільки тоді ми побачимо головне в системі — архітектуру зв’язків.
Всі системи складні, складаються з підсистем і входять до більших систем. Системи найвищого рівня визначають зміст, вектори розвитку підлеглих систем.
Свідомість, мудрість людини виявляється в тому, що вона усвідомлює себе органічною частиною макросистеми, багатьох інших великих систем, бачить у собі можливості цих систем, активно ними користується.
Для практики бізнесу це важливо і з тієї точки зору, що споживач завжди є елементом різних складних систем (соціальних, культурних, ментально обумовлених, професійних). Через ці системи-«точки входу» можна увійти в контакт зі споживачем навіть тоді, коли прямий контакт неможливий або утруднений. Наприклад, продавцю консалтингових послуг для лідерів бізнесу можна увійти в довірчий контакт із потенційним замовником … у гольф чи вітрильному клубі, а не в офісі замовника.
Довіра як імерджентна властивість виникає як результат взаємодії, зв’язків, прийняття в своє коло. І не важливо, що стало приводом для зміцнення зв’язків — бізнес або хобі.
Навіть краще, що якщо хобі…
Важливо зрозуміти, що членство в системі не є наслідком фізичної присутності в ній. Ми входимо в систему ментально, приймаючи систему вищого рівня як таку, що визначає наші цінності чи принципи. Система вищого рівня (або просто інша) дає можливість увійти до неї, якщо зовнішній елемент резонансний з нею за цінностями, інтересами вищого рівня, ніж продукт, поділяє з нею лише моделі життя, «однієї крові».
Тому щоб увійти в коло замовників з числа власників або топ-менеджерів великого бізнесу, то необхідно ще до знайомства з підприємцями в гольф-клубі мати в собі ментальність, схожу на власника бізнесу. Людина з ментальністю менеджера середньої ланки не отримає вотум довіри у власника бізнесу навіть під час зустрічі в гольф-клубі.
Природна системна складність світу — привід задуматися, частиною яких великих систем кожен із нас є. Ми, як правило, звужуємо наші можливості тим, що не бачимо своєї приналежності до багатьох ширших систем з потенційними зв’язками та ресурсами.
Давно помічено, що діловий успіх тих людей, які активно розвиваються в багатьох напрямках поза сферою бізнесу, реалізується і стрімко, і стабільно. А ті, хто звужує свою складність тим, що намагається «жити на роботі», після первісного успіху внаслідок зміни ринкової кон’юктури потрапляють у немилість до успіху.
Сильні зв’язки з іншими системами — міцніша за «подушку безпеки».
Багато примітивно мислячих підприємців намагаються знизити рівень складності у тих бізнес-системах, які вони створюють. Думають, якщо працівники всередині підприємства будуть ментально схожі як сіамські близнюки, це буде ресурсом, основою стабільності. Типу «менше відмінностей, чим простіша система всередині, тим менше проблем?»
Але це ілюзія.
Чим складніша внутрішня система у конкретної людини, тим більше неординарних зв’язків породжується усередині неї на духовному та ментальному рівні. Тим така людина багатша та талановитіша. Адже помічено, що країни з багатонаціональною культурою (наприклад, США, Великобританія, Канада, Індія) розвиваються набагато швидше, якщо, звичайно, немає дискримінації культур і всі культури вільно проростають у конкретній людині, продукуючи зовсім неймовірні імерджентні ефекти. Усі корпоративні лідери сучасних індустрій (наприклад, Гугл, Фейсбук) мультикультурні за своїм складом. І країни з мультикультурним складом населення також набагато успішніші (Австралія, США, Канада тощо).
Найважливіший висновок: створюючи сприятливі умови для внутрішньої складності в корпорації або країні, ми створюємо одночасно і умови для накопичення проривних імерджентних властивостей як основи стабільності в нестабільному ринковому середовищі. Впустіть світ у себе з усією його різноманітністю, і ви відкриєте в собі можливості багатьох систем, які поділяться з вами своїми багатствами.
Традиційні архаїчні товариства прагнуть спрощення зв’язків у собі і тому вони приречені як приречені і компанії, в яких практикується така корпоративна монокультурність.
… Однією з помилок мого «системного» замовника була в тому, що він прагнув реалізувати ілюзію, що співробітники його центру можуть бути у нього в бізнесі «тільки медиками», а не людьми (тобто · Складними системами). В результаті він знижував внутрішню складність соей корпоративної системи і тим самим унеможливлював розвинути на повну силу корпоративну відданість співробітників.
Така зневага складністю виражалося в тому, що в даній компанії не заохочувалися позавиробничі зв’язки, події, не підтримувалися цінності співробітників як людей. Сам власник бізнесу також жив за принципом «з роботи — додому». І співробітників бачив лише фахівцями.
Але, як виявилося, «просто співробітники» не мають імерджентних властивостей у вигляді корпоративного патріотизму. А працівники без корпоративної прихильності — це «літуни», які в умовах розвиненого ринку і вільно переходять туди, де їм тепліше як людям навіть загалом в умовах цілком конкурентної заробітної плати.
… Хто виживе в хаосі сучасного ринку, де все змінюється щодня та непередбачувано?
Виживуть внутрішньо складні корпоративні системи на кшталт організованого хаосу, які свідомо інтегровані в ще складніші великі системи. Коли руйнуються одні зв’язки (наприклад, йде якийсь ринок внаслідок технологічного стрибка), цілими залишаються інші, суто людські зв’язки між людьми і компанія знаходить новий ринок тим, що співробітники намагаються зберегти зв’язки всередині системи, мобілізуються для вирішення нового завдання. Їм є що втрачати…
Компанії майбутнього будуть схожі більше на клубні середовища, в яких люди реалізуватимуть себе саме як люди, тобто. складні системи. Вже зараз створюються такі парки, колівінги, що діють як живильне середовище, в якому виникає максимально велика кількість зв’язків між людьми. Безперервно цей організаційний хаос змінюватиметься, але не руйнуватиметься. буде успішним.
Хто прагне спрощення структури, піде в небуття.
От тому ключовим є питання, звернене до себе самого: у мене всередині складний і безмірно багатий можливостями світ чи простий, зрозумілий і такий бідний … світок?