Коли «все йде за планом», нелінійний системний погляд на розвиток організації або особистості від стороннього консультанта здається зайвим. Від добра добра не шукають!
Але в якийсь момент система (організація, особистість, спільнота) підходить до точки біфуркації, розвилки. Тоді система як би завмирає в очікуванні сигналу: йти їй вгору, на другий виток розвитку. Або йти з арени…
Якщо лідери системи (або сама людина всередині себе, інтуїтивно) відчувають, що точка біфуркації близько, то виникає мотив до отримання системного розуміння того, що відбувається. Однак інсайдерам системи часто складно побачити систему поза стереотипами, властивими системі: «Система сама себе пізнати не може…».
Саме в такий момент найчастіше звуть мене як консультанта з розвитку систем.
Звичайно, системний аналіз можливостей та ризиків — не панацея і не може замінити профільного (всередині галузі та самої організації) погляду на ситуацію. Але цінність системного аналізу від зовнішнього консультанта у тому, що організація чи особистість як система розглядається консультантом у тих контекстах та ракурсах, у яких інсайдерам організації бачити себе складно і раніше не було мотивів. Тому системний аналіз дозволяє знайти несподівані ресурси та побачити ризики, яких не видно людині, яка звикла до статусу кво.
Особливі можливості системного аналізу організації пов’язані з нелінійними властивостями систем, які, як правило, упускаються в процесі проектування і запуску організації. Керівники бізнесів часто не розуміють, що якості, результати будь-якої системи залежать не від приватних проявів, процесів, показників, а від архітектури, моделі, структури системи. Структуру будь-якої системи утворюють цінності, цілі, зв’язки системи, які можна проаналізувати і не будучи вузьким спеціалістом у конкретній галузі.
Це має два важливі наслідки: по-перше, розуміння структури системи дозволяє побачити реальні процеси у всіх сферах життя системи.
По-друге, будь-яке приватне покращення системи при старій структурі веде до посилення елементів хаосу в системі.
Тобто. зусилля з налагодження окремих процесів без налаштування всієї структури нічого хорошого не приведуть. Швидше навпаки – до хаосу, до розриву вже прижилася. культури і, як наслідок, до втрати ефективності. І навпаки: коли ми налаштовуємо систему в її структурі, то гармонізуються всі процеси.
Системний, цілісний погляд на організацію чи особистість (як систему) дозволяє відповісти на найважливіші стратегічні питання розвитку:
- на якій стадії життєвого циклу перебуває система;
- наскільки ефективно діють системні інтегратори (мотиви об’єднання);
- яку роль виконують різні механізми зворотний зв’язок у системі;
- як впливають систему внутрішні підсистеми;
- де, насправді, зосереджені в системі причини конкретних проблем, де шукати шляхи виходу з них;
- є організація «тендітної» або «антихрупкою» в нових умовах і як посилити якості антикрихкості;
- яка перспектива у системи вийти на «другий виток»;
- системно мислячий консультант визначає, де може бути застосований для вирішення ключових завдань методу важеля, коли невеликими зусиллями система розгортається назустріч новому (внутрішні менеджери, як правило, намагаються діяти фронтально і тому несистемно, отримуючи конфлікт замість очікуваного результату. );
- системний аналіз дозволяє побачити організацію в широкому (і парадоксальному) контексті інших систем, а значить і інших парадоксальних можливостей та ризиків.
Тільки піднявшись над приватною проблемою та проаналізувавши організацію як нелінійну систему, можна вирішити і поставлене власником приватне завдання. Як правило, системний підхід до аналізу поставленого завдання веде практично до її переформулювання у розумінні власника.
Будь-яка успішна організація — складна динамічна відкрита система. Усі елементи такої системи взаємопов’язані. Підсумковий результат життєстійкості системи виникає як наслідок взаємозв’язків всіх елементів системи. Це як у варінні борщу: варто господині помилитися в кількості солі або спецій та часу їх внесення у страву, щоб бажаний результат змінився. Знаючі люди кажуть, що навіть настрій та етика кухаря докорінно впливають на смак та корисність страви, звареної цим кухарем ?
Оскільки консультанту для реалізації свого завдання необхідно оперувати цілісними параметрами системи, її чином як живого організму, можна говорити про цю діяльність як мистецтво, а не лише технологію. Немає і може бути однієї готової схеми. Для досягнення поставленої мети замовника, як правило, потрібна корекція кількох пов’язаних параметрів, які часто зовсім не очевидні. Цим параметром корекції можуть бути і власне цілі замовника: дуже часто саме цілі організації або персональні особисті цілі СЕО вимагають усвідомлення та коригування в першу чергу.
Проблема може бути у неузгодженні циклів життя СЕО та циклу життя ключового продукту підприємства або циклу життя організаційної системи. Наприклад, СЕО прийшов до керівництва системою в той момент, коли його природний життєвий цикл і, відповідно, його інтерес, мотивація реалізувати цілі системи, були на старті. Все кипіло в ньому, як наслідок — все кипіло і на підприємстві, яким він керував.
Через 2-3 роки черговий природний період циклу життя у СЕО дійшов завершення, але цикл життя підприємства був на стадії «столу», тобто. до завершення, до точки біфуркації було далеко. Але затухаючий інтерес до справи у СЕО, очевидно, негативно впливає на розвиток самого підприємства.
Це здається банальним. Але на практиці це далеко не очевидно для власника: адже персона цього СЕО у його свідомості пов’язана з успіхом його бізнесу. І тому він може заплющувати очі на суперечність, перекладаючи вину на інші причини (маркетинг, персонал).
Не обов’язково це конфлікт між інтересом власника і СЕО. І сам власник також може потрапити до цієї пастки різниці циклів життя. Особливо, якщо йдеться про консультаційні, інтелектуальні проекти, де власник, як правило, відіграє роль СЕО.
Наприклад, якось мене попросив власник великого ресторанного холдингу знайти та усунути причину, через яку компанія втрачає керівників ресторанів і не може знайти управлінців, адекватних вимогам розвитку. З одного боку, кадри, які вивчилися ремеслу в самому холдингу рівня керуючих, йшли до конкурентів. З іншого боку, на вакансії не приходили гідні кандидатури з боку, незважаючи на цілком конкурентну оплату праці керуючого.
Я провів аналіз образу підприємства у сприйнятті керівників (і тих, які працювали колись, але пішли, і тих, які ще працюють у ньому) та причина виявилася. Власник холдингу мав яскравий та неповторний бренд ресторатора. І своєю яскравістю, а також своєю нетерпимістю до чужої думки всередині корпорації він не давав шансів для зростання сублідерів у компанії. Управляючі ресторанами, які пішли, мені казали, що головним мотивом була та обставина, що бренд власника та стиль його керівництва унеможливлює для керуючих ресторанами розвивати свій власний бренд.
Я запропонував пакет системних заходів, щоб вийти з цього глухого кута. Але вони не були прийняті, хоча і не були оскаржені. Причина — знову ж таки особистість власника, який розвинув свій бізнес «на чуйці» і, крім свого чуття, жодних способів і аргументів приймати не міг за своєю внутрішньою емоційною конституцією. Саме тому до чужої думки всередині компанії він ставиться з агресивною нетерпимістю, оскільки ці думки роблять замах на його свята святих — його «брендоносну» самооцінку.
Висновок: будь-яка реальна організаційна система — ірраціональна за своєю суттю. Ця якість є природною, оскільки сам світ наш ірраціональний.
Як я вже сказав, системний аналіз — це більше мистецтво. Як і саме системне мислення, також мистецтво синтезу, а не тільки технологія.
Як визначити. що саме вам актуальна послуга «системний аналіз можливостей та ризиків»?
Коли є відчуття, що свій бізнес повторює одні й ті самі помилки і ви відчуваєте, що ходите по колу… Можливо, розвиток і вашого бізнесу підійшов до точки біфуркації? І далі — чи нагору, на другий виток розвитку. Або вниз… Третього не дано.
Давайте обговоримо разом! Перша консультація завжди є безкоштовною.